[갈등해결] 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

직장인 10명 중 9명 “회사 내 부서간 갈등이 존재한다”

[갈등해결] 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

폴란드계 패거리 ‘제트파’와 푸에르토리코계 패거리 ‘샤크파’ 두 십대 갱단의 주도권 다툼이 갈등의 뼈대를 이루고 있습니다. 그렇다면 우리의 밥벌이 터전인 회사에서 직원들은 사이좋게 지내고 있을까요?

온라인 리크루팅 업체 잡코리아와 지식포털 비즈몬이 지난 2008년 2월 국내 재직 중인 직장인 1,745명을 대상으로 실시한 ‘사내 부서간 갈등 정도’ 조사 결과 설문에 참여한 직장인 96.2%(1,679명)가 ‘현재 재직 중인 기업 내에 부서 간 갈등이 존재한다’고 답했습니다.

부서 간 갈등 원인은 ‘부서 간 커뮤니케이션 부재로 인한 오해누적(34.3%)’을 가장 큰 원인으로 생각하고 있었고, 부서장들 간의 권력싸움(13.6%), 부서간 업무분장 미비로 인한 책임전가(13.1%), 사내 매출에 직접적 영향을 미치는 부서의 파워(10.8%), 사내 근속연수가 높은 직원의 영향(10.3%), 회사 대표의 부서편애 (9.0%), 부서 간 경쟁심(4.2%) 등이 꼽혔습니다.

응답자 86.8%가 ‘부서 간 갈등으로 인해 회사가 손실을 겪고 있다’고 답했습니다. 응답자 64.0%는 ‘현재 부서 간 갈등을 해결하기 위한 제도적 방안이 없다’고 답했고 그 이유로 ‘암묵적으로 알고 있는 갈등을 공식화 하고 싶지 않아서(47.1%)’가 1위로 꼽혔습니다.

사일로 효과, 단위조직 간 갈등이 발전을 막는다.

여럿이 뭉칠수록 더 큰 힘을 발휘하는 경우도 있지만, 성과가 줄어드는 경우도 있습니다. 다양한 성격의 팀이 모여있는 조직에서도 많이 발견됩니다. 부서 이기주의를 의미하는 용어로 경영학에서는 ‘사일로 효과 (Organizational Silos Effect)’라는 용어를 사용합니다. ‘사일로 (Silo)’는 곡식을 저장하는 굴뚝 모양의 창고를 말합니다. 아래 그림처럼 사업부별 산하 부서들이 다른 부서와 교류 없이 사업부 내부이익만을 추구하는 모습이 사일로와 닮아있다해서 유래한 말입니다. 각 단위조직에서 자기 부서만의 이익을 위해 일하는 것이 오히려 회사 전체에는 해를 끼치는 경우를 말합니다.

 

성과에 따라 평가와 보상이 합리적으로 차등되는 성과주의는 내부경쟁 체제를 통해 성과향상에 도움을 줍니다. 하지만 결과만을 중시해 평가와 보상을 진행한다면 경쟁 심리가 지나쳐 시기와 질투로 변질될 수 있습니다. 물론 경쟁 없이 협력만을 강조한다면 조직의 긴장감이 떨어져 발전을 기대하기 어렵습니다. 단위조직 간 선의의 경쟁 속에서 협력을 이뤄낼 수 있는 묘안을 찾아야 할 것입니다.

 

조직장벽 극복 비결

[갈등해결] 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

LG경제연구소는 2007년에 발표한 ‘조직장벽을 극복하는 비결' 보고서에서 성과주의 체제 아래 부서 간 경쟁과 협력을 통해 역량을 극대화 할 수 있는 방안을 5가지로 정리했습니다.

 

첫째, 공동 목표 관리하기 

경쟁 관계에 있는 부서들의 협력을 이끌어내기 위해서는 구성원들이 협력의 중요성과 필요성을 분명하게 인식하는 것이 무엇보다 중요합니다. 경쟁해서 이기는 것뿐만 아니라 때로는 협력을 통해 더 빨리, 효과적으로 목표를 달성할 수 있음을 알게 해 줄 필요가 있습니다. 가장 효과적인 방법은 부서 간 공동 목표를 강조하고 관리하는 것입니다. 경쟁 관계에 있는 부서들의 협력을 유도해 회사 전체 성과에 기여하도록 하려면 각 부서의 목표에서 공통 분모를 뽑아 전사적인 목표와 연동시키는 것이 중요합니다. 

목표 관리의 실패에 따른 내부장벽의 폐해에는 IBM의 과거 사례로 알 수 있습니다. 파산 위기에 놓였던 1990년대 초반 IBM은 사업부간 이기주의가 극에 달해 같은 고객을 놓고 사업부끼리 경쟁적으로 입찰하는 등 폐해가 속출한 바 있습니다.


둘째, 부서 간 명확한 선 긋기

‘영역의 명확화’는 경쟁의 효과와 협력 효율을 동시에 높이므로 이 두 조화를 목표로 조직 내 업무 영역을 명확하게 구분해야 합니다. 경쟁 측면에서 경쟁 상대를 조직 외부로 돌리고, 내부적으로는 조직 성과에 더 많이 기여하기 위해 겨루는 방식이어야 합니다. 협력 측면에서도 명확한 업무 영역의 구분이 필수적입니다. 도움을 필요로 하는 부서는 어디인지, 어떤 내용을 협력해야 하는지를 조직 전체가 쉽게 알 수 있기 때문입니다.


셋째, 협력을 유도하는 체계 구축

교육이나 지시로 부서간 협력을 유도하는 것은 한계가 있습니다. 협력의 중요성과 필요성에 대해 동의한다 해도 업무 수행 과정에서 적자생존이라는 현실적인 벽이 먼저 다가오기 때문입니다. 따라서 부서 간 협력을 쉽게 인식하고 협력의 결과를 직접 체험할 수 있도록 하는 제도와 시스템을 구축해야 합니다.


넷째, 협력 보상하기

경쟁에서 승리해 얻은 성과뿐만 아니라 협력 과정과 결과에 대해 중요하게 평가하고 보상해 줘야 경쟁 속에서도 협력이 가능합니다. 구성원들에게 협력의 중요성을 인식시켜주기 위해 공통 인센티브 제도를 도입한 IBM의 전임 CEO 루 거스너의 사례가 대표적입니다. 협력하는 부서와 직원들이 정당하게 평가되고 보상받을 때 기업문화로 정착될 수 있습니다.


다섯째, 갈등 관리의 시스템화

업무상 갈등이 감정적인 갈등으로 악화되는 사례는 적지 않습니다. 조직 성과를 높이기 위한 선의의 경쟁이라고 해도 결국 경쟁은 갈등을 야기하는 속성이 있습니다. 평소에 갈등 발생을 방지하는 노력과 함께 갈등 발생 시 신속하고 효과적으로 대응하는 체계를 갖춰야 갈등의 반복을 막을 수 있습니다. 

 

Q. 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

[갈등해결] 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

직장인은 리더십과 관련해 교육받고, 책도 많이 읽습니다. 하지만 이런 방법으로 리더가 되었다고 하는 사람은 생각보다 적습니다. 또한, 지금처럼 리더십에 관한 이론이 정리되지 못한 시절에도 지금보다 더 훌륭한 리더가 존재했습니다. 이처럼 리더십은 이론이 아니라 실천의 문제라도 생각합니다.

 

조직원의 불만 중에는 공정하지 못한 것에 대한 불만이 많습니다. 특히 부서장이 자기와 친한 사람과 그렇지 못한 사람을 차별할 때 조직원은 불만을 품게 됩니다.

 

이처럼 리더는 조직원이 갖는 불만을 해소하고, 조직원이 업무에 몰입하면서 자기 일에서 자부심을 느끼도록 돕는 역할을 해야 합니다. 이렇게 조직원과 신뢰 관계를 형성했다면 업무에서 자신의 역량을 마음껏 펼칠 준비가 된 것이라고 할 수 있습니다. 

 

이런 다음 업무 수행 과정에서 갈등에 대한 이해가 있는 리더라면 나태한 조직원을 자극해 업무에 집중하도록 도울 수 있고, 업무 수행 과정에서도 치열한 논쟁을 통해 성과를 높일 수 있습니다.

 

반면, 갈등에 관한 이해도가 떨어지거나 나태한 리더는 조직원 사이에 마찰이 생길 경우 자신이 귀찮아질 것을 두려워해 소극적으로 업무를 수행하게 되면서 조직원의 불만을 사게 되면서 자신이 갈등의 원인이 되기도 합니다.   

 

 

Q. 갈등을 일으키지 않고 생산적인 대화를 하는 법

[갈등해결] 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

대화할 때는 항상 감정에 휩쓸리지 않고 평상심을 유지하도록 해야 합니다. 이런 상태에서 상대가 언어나 제스처 등을 통해 상대가 말하고자 하는 메시지를 제대로 파악해야 합니다. 이를 위해서는 상대의 입에서 나오는 단어나 문장이 아니라 ‘무엇을 얻기 위해 이렇게 말하는가?’라는 질문을 하면서 상대의 말 뒤에 숨은 목적을 파악하기 위해 노력해야 합니다. 예를 들어 친구가 “너희 회사 실적이 좋아 보너스를 많이 줬다며?”라고 말했다면 ‘친구가 회사의 실적에 관심이 많구나’라고 이해할 수도 있지만, ‘돈이 필요한가?’라는 생각을 할 수도 있습니다.

 

상대의 숨은 의도를 파악하면 상대가 원하는 것이 무엇인지를 알게 됩니다. 이럴 때 상대의 의도를 추측하기보다는 상대에게 질문을 통해 상대의 의도를 명확하게 파악할 필요가 있습니다. 실적에 관심이 많다고 생각하면 “우리 회사에 투자하고 싶어?”라고 말할 수도 있고, 돈이 필요한 것 같으면 “요새 힘든 일이 있어?”라고 상대에게 확인하면 됩니다. 이런 대화를 하기 위해서는 어느 정도 연습이 필요합니다. 

 

갈등상태라고 인식되는 순간 상대를 공격하고 싶은 충동이 일어납니다. 그 이유는 갈등이 발생하면 스트레스 상태가 되면서 상대를 ‘적’으로 인식하게 됩니다. 적은 내가 물리쳐야 할 대상이기 때문에 이기기 위해서는 수단과 방법을 가리지 않게 됩니다. 이때 동원되는 것이 상대에 대한 비난입니다. 내가 상대를 공격하기 시작하면 상대 또한 반격을 위해 공격의 수위를 높입니다. 서로 공격의 수위를 높이게 되면 마지막에는 ‘너도 죽고 나도 죽는’ 단계까지 이르게 되는 것입니다. 따라서 어떤 경우에도 상대를 향한 비난은 중단하고 문제 해결에 집중할 필요가 있습니다.  

 

 

Q. 다툼을 기회로 삼는 법

 

문제 해결에 집중하는 대화를 하면 평소 알지 못했던 상대의 마음도 이해할 수 있습니다. 처음에는 상대의 말이나 비난을 들으면 괴로움을 느낄 수도 있고, 상대를 공격하고 싶은 충동을 느낄 수도 있습니다. 이런 상황에서 상대의 말을 듣다 보면 자신의 특정한 말이나 행동이 상대에게 준 영향도 알 수 있습니다. 이런 정보를 토대로 자기 말이나 행동을 수정한다면 상대와의 관계는 더욱 깊어질 수 있습니다.

 

Q. 진정한 조언자가 될 수 있는 방법

 

조언자는 ‘세상에서 제일 재미난 것이 싸움 구경’이라는 말을 경계해야 합니다.

 

A와 B는 부부입니다. 역할 분담에 대해 의견이 맞지 않아 말다툼했습니다. 다툼이 시작되면서 상대를 향해 비난의 수위가 점점 세졌습니다. A는 본가에 전화해 B의 잘못된 특정 행동을 꼭 집어 부모에게 일렀고, A의 부모는 A 편을 들어 B를 야단쳤습니다. B도 억울한 마음에 본가에 전화해 자기 억울함을 하소연했습니다. 이로 인해 A는 B의 부모로부터 야단을 맞게 되었습니다. 

 

이런 과정을 거치면서 A와 B는 자신의 편을 들어줄 사람의 수를 늘려갔습니다. A와 B의 사소한 다툼이 집안싸움으로 번진 것입니다.

 

이럴 때 A와 B의 부모는 한쪽 편의 말만 듣고 판단하는 것을 멈추어야 합니다. 사람은 제삼자에게 말할 때 자신에게 불리한 내용은 빼고 유리한 것만 말하려는 경향이 있습니다. 따라서 갈등 당사자로부터 하소연을 듣는 조언자는 말하는 사람의 말이나 행동에 정당성을 부여하는 것은 조심할 필요가 있습니다. 그렇지 않으면 A는 제삼자로부터 자기 행동이 정당했다고 확인을 받았기 때문에 B와 화해를 시도하기보다는 정당하지 못한 B를 제압하려고 시도할 수도 있기 때문입니다. 이렇게 되면 갈등 해결은 점점 어렵게 됩니다.

 

 

Q. 우리가 경청을 잘하지 못하는 이유

[갈등해결] 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유

경청이 어렵다고 호소하는 사람이 많습니다. 커뮤니케이션 교육 등에서도 경청의 중요성을 강조하면서 경청하는 방법 혹은 스킬을 강의하는 강사도 많습니다. 하지만 선택적 경청을 하기 때문에 경청이 어렵다고 호소하는 것입니다.

 

제가 생각하기에 경청이 어려운 이유는 세 가지 정도로 설명할 수 있습니다.

 

하나는 청력이 약하기 때문입니다. 청력이 약한 사람과 대화하면 답답함을 느낄 것입니다. 이것은 내가 말한 정보를 상대가 받아들이지 못하기 때문에 답답해지면서 큰 소리를 내게 됩니다. 목청을 키우면 나의 스트레스 수준이 올라갑니다. 이런 상태가 계속되면 화를 내는 것과 같은 상태가 됩니다. 이것이 경청이 어려운 두 번째 이유와 관련이 있습니다.

 

경청은 인간관계에 영향을 받습니다. 사랑하는 사람이나 친한 사람과 대화할 때의 모습을 보면 상대방의 말이나 행동에 엄청난 관심을 보입니다. 이런 태도는 상대와 관계가 친밀하기 때문에 나올 수 있는 것입니다. 반대로 자신을 귀찮게 하는 사람이라는 생각이 드는 상대가 다가오면 상대가 말을 걸기도 전에 마음의 문부터 닫게 되는 것입니다.

 

경청이 어려운 세 번째 이유는 지식이나 경험의 차이입니다. 외국인과 대화가 어려운 이유는 나는 외국어를 모르고, 외국인은 우리 말을 모르기 때문입니다. 이처럼 상대와 지식이나 경험의 차이가 발생하는 경우 상대의 말을 이해하기 어렵기 때문에 경청에 문제가 발생하는 것입니다.